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2007年2月

2007年2月20日 (火)

コーチング時には承認が欠かせない

もともとコーチングと言うのは、相手を承認、肯定してあげるための手段でもあります。

「承認」されたことによって部下がやる気を出し乗ってくることで本来の能力以上を

発揮するものです。

それは上司から自分が「承認」されたことにより、部下が自分を「自己承認することが

できるからです。

人は他人から、特に上司から「承認」されると意欲が高まります。

自分はこの組織、この場に居てもいいんだ、自分は貢献できているんだ、と考えます。

部下がこのように思うことが意欲に繋がるわけです。

従って、上司と部下が互いに気持ちよく前に進んでいくことができるというわけです。

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2007年2月18日 (日)

部下を加点評価でみよう!

職場でのコーチングを機能させる上で大切なことがあります。

それは上司が部下を評価する際の基本スタンスです。

部下を評価する際には常に加点評価でみるということです。

とかく上司は部下を減点評価でみてしまうものです。

期待する仕事級制度が多くの企業で取り入れられていることから、

部下はこうあるべきだという等級基準を満たしているかという視点で見てしまいがちです。

しかし等級基準の姿が最初にあって、それから減点していくという評価では、

部下の味方になる意欲が出にくいものです。

基準からの減点方式ではとても受入れられなくなってしまうのです。

上司が完璧主義者であればなおさらでしょう。

加点方式の見かたをするといい面があれば、その部分で部下を一人の

人間としてみていく取っ掛かりができます。

コミュニケーションが通い始めるのです。

何故、上司は減点主義をとってしまうのか?

そのひとつには上司は自らを「特別な存在」だと認識していることが考えられます。

部下を「上から見ている」のです。

人間はもともと特別な存在では無いということを認識すべきでしょう。

でないと対等で正常なコミュニケーションはできづらいからです。

つまり上司には広い意味での包容力が身についていないとうまくないということです。

この包容力はこれまで様々な試練をくぐりぬけてきた上司こそ、実は身につけられる

ものなのです。

ある程度の人生経験が無いと身に付けることはできないものかもしれません。

包容力をもって部下を加点評価でみてあげること、

これがコーチングを機能させていく上での上司として必要な「ファンダメンタル」の

ひとつなのです。

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2007年2月14日 (水)

新たなスタート!

昨日、新しい支店にて新たにスタートした。

店長と現状について3時間ほど話してもらう。この支店は前店長とはマネジメントの

やり方が大きく異なっている。

前店長時代は典型的な上意下達型マネジメント、指示命令型だったという。

このようなやり方は自分でも嫌だし、部下のスタッフにもしたくないと思いが強かった。

この支店の店長は自分がそのような育てられ方をしてきたにも拘らず、

時代の変化、潮目の変化を感じ取っている。

何とかこの店長の思いを実現させたい! と強く思う。

ポイントはベテラン組の動機づけか。モチベーションアップが不可欠だ。

いかにして彼らのモチベーションを高め維持させていくか。

話を聞いている時に「ビジョン」が欠けているなと感じた。

短期的ビジョン、中期的ビジョン、そして長期的なビジョンか。

ハングリーさも欠けているように思える。今後ベテラン組の中からリード役が出るといい。


若手組は当面は「学習」が必要か。

彼らには仕事の楽しさをまず覚えてもらうことが今後のカギになっていくだろう。

ベテラン組と若手組、いかにしてモチベーションを高めていくか、

そして、いかにして支店として「チームワーク力」を強めていくか

この2つがこの支店のクリアすべき課題ではないだろうか。

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2007年2月 4日 (日)

コーチングする側の個が確立していることが前提

昨年、某雑誌に昭和シェル石油の新美会長のリーダーシップに関する意見が

掲載されていました。要約すると次のようなものでした。


サラリーマン管理職は、上司からの命令にやみくもに従うという姿勢もうまくない。

部下は確かに上司に従うべきですが、マネージャーがあまりにも強過ぎると何でも

従ってしまい、お客さま不在になってしまうことがある。

マネージャーは、個の確立を徹底的にしておかないと盲目的に従う、逆に反対しな

くてもいいときでも反対する人になる。会社に入って五~六年は自分中心の考え方

でもいいんです。

でも、一度マネージャーなどになったら、もう少し違う局面から物を見ないといけ

ません。

上司の言いなりで無理な売り方をしたことを反省して、部下にはそれを求めない

ようにするとか。

そうやって少しずつ他の人のことを考えられるようになるのが望ましいんです。

だけど初めから「私は上司の言うことを聞きます」では、個がありません。

個がないところからは将来の優秀なリーダーは生まれないと思います。

コーチングを行う側であるマネージャーに対する重要な示唆であると感じました。

やはり、常に「部下の味方」になるということだと思います。

みなさんはいかがお感じになったでしょうか?

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2007年2月 3日 (土)

こんなコーチングは失敗する!!

組織によっては上司が「部下を使ってやろう!」と思っていたり、さらには自らの

社内評価を高める為に部下にガンガン仕事をやらせようと思うことがあるのは

事実でしょう。

上司が、部下を自分と同じ1人の人格として認識し、味方になっていくスタンスが

ないままだとうまくいくことは少ないと思います。

このような視点やスタンスでコーチングを行っても機能しないのです。


部下の立場からすれば、上司が自分を利用する対象としか見ていないということが

簡単にわかってしまうものなのです。

上司が、部下を自分と同じ1人の人格として認識し、味方になっていくスタンスの

組織では一致団結して課題に当たっていく雰囲気が醸成されます。


組織の中で足の引っ張り合いをしているような雰囲気の組織と比べれば、比較に

ならないほど総合力で差がつきます。

またこのような組織、上司のもとでは部下はどんどん成長していくものです。

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2007年2月 2日 (金)

こんなコーチングは失敗する!!

職場で行われるビジネスコーチングの場合は多くの場合、受ける相手(部下)の

希望は通らないのが普通だろう。コーチングを受けたくないと部下が思っていても

会社という組織目標クリアするには行われるからだ。

現場を見てきている中で、この初めの部分が後々に響いてくる。

部下がコーチングされていることを意識せずに自然に入る1対1のケースならば

そうでもないのだが、職場まるごと、支店まるごとだったりすると最初に受ける側に

納得感がないと効果に影響してくるようだ。

特に最初の段階でコーチングとコンサルティングは違うことを全員に伝えることが必要

だ。

一斉に職場で行った場合、個人個人で差が現れてくる。その要因として考えられるのは、

まず、コーチングで効果が見えてこない場合は、


・自らの考え方が一番と思い込んでいる

・すべての機会を通じて何かを学び取ろうという姿勢が見えない

・自らの内面的なところを見ることを好まない


・精神的に自立できていない

このような人はコーチングを行っても効果が出にくい。コーチング以前に本人自身が

自らを見つめることが必要なのだろう

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